01.引言

通過前幾期關(guān)于研發(fā)效能的文章，我們可以了解到，目前研發(fā)效能體系的建設(shè)已經(jīng)超越了論證其必要性的階段。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，研發(fā)效能體系的建設(shè)是研發(fā)效能提升的必要途徑。然而，在建設(shè)過程中難免會(huì)遇到一些障礙，進(jìn)入一些誤區(qū)。研發(fā)效能體系的建設(shè)本身也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，今天，我們就來探討一下常見的誤區(qū)及其導(dǎo)致的失敗案例。“他山之石可以攻玉”，即通過借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)來豐富自己的實(shí)踐智慧。

02.研發(fā)效能體系建設(shè)的常見的六大誤區(qū)

1）誤區(qū)一：將效能度量作為績(jī)效考核的唯一手段

首先，在設(shè)定度量體系目標(biāo)階段時(shí)，部分公司管理者錯(cuò)誤地將效能度量視為績(jī)效考核的唯一依據(jù)。他們認(rèn)為，通過自動(dòng)化的、可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)來評(píng)估研發(fā)人員的工作，是最科學(xué)和公平的方式。例如，將研發(fā)人員編寫的代碼行數(shù)作為其工作量的考核指標(biāo)，但這種方式激勵(lì)開發(fā)人員編寫冗余的代碼，而不是尋求更簡(jiǎn)潔高效的解決方案，從而抑制了研發(fā)人員創(chuàng)新并降低了代碼質(zhì)量。軟件開發(fā)本身是創(chuàng)造性的工作，研發(fā)人員也不是流水線上的計(jì)件工人。

此外，成熟度較高的銀行在多年前就曾經(jīng)用過功能點(diǎn)來考核開發(fā)人員的產(chǎn)能，這導(dǎo)致了開發(fā)中心內(nèi)部各部門為了功能點(diǎn)而爭(zhēng)搶，甚至將一個(gè)功能點(diǎn)拆分成多個(gè)以應(yīng)對(duì)考核，這對(duì)整體開發(fā)績(jī)效的提升并無益處。正如那句老話所說，“你度量什么，就會(huì)得到什么”。

效能度量的真正目標(biāo)應(yīng)是幫助組織定位效能瓶頸，并驗(yàn)證改進(jìn)措施的效果，以持續(xù)提升組織協(xié)作效率和交付質(zhì)量。管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意和潛能，多維度數(shù)據(jù)分析能為管理者提供豐富的啟示，幫助他們?cè)诓粩鄧L試中找到最適合組織的管理方式。

2）誤區(qū)二：將效能度量等同于數(shù)據(jù)報(bào)表

在建設(shè)階段，很多企業(yè)認(rèn)為基于開源工具搭建一個(gè)可視化的度量?jī)x表盤即完成了研發(fā)效能度量。然而，數(shù)據(jù)報(bào)表只是一個(gè)工具，關(guān)鍵在于如何處理和解讀數(shù)據(jù)。簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)堆砌沒有意義，需要將其轉(zhuǎn)化為信息，進(jìn)而關(guān)聯(lián)成知識(shí)，并通過知識(shí)發(fā)現(xiàn)體系中的關(guān)鍵點(diǎn)，形成效能洞察。

效能度量的核心在于深入分析數(shù)據(jù)，得出結(jié)論。企業(yè)需對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析、趨勢(shì)分析、關(guān)聯(lián)分析等方法和工具，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和異常。一旦識(shí)別出研發(fā)過程中的瓶頸和問題，就需制定針對(duì)性的改進(jìn)措施和優(yōu)化方案，并確保其可操作性和實(shí)效性。同時(shí)，需建立度量長(zhǎng)效機(jī)制，以保證改進(jìn)措施的有效實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化。

3）誤區(qū)三：迷信外部專家的經(jīng)驗(yàn)

外部專家能依托其豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)儲(chǔ)備為組織提供解決問題的思路，并通過過往案例佐證其方法的有效性。但最了解組織的始終是內(nèi)部成員，每個(gè)組織都有其獨(dú)特的技術(shù)棧、組織文化、業(yè)務(wù)目標(biāo)及挑戰(zhàn)，沒有一套現(xiàn)成的方法能適配所有組織。在方法論落地的過程中，一定會(huì)涉及裁剪和變通。如果管理者認(rèn)為請(qǐng)來一位知名專家即可全權(quán)委托，到期驗(yàn)收就能建設(shè)完美的度量體系并解決效能問題，那么他們多半會(huì)失望。

多年以前，傳統(tǒng)金融企業(yè)曾邀請(qǐng)外部的專家進(jìn)行度量咨詢，并據(jù)此出具改造方案，進(jìn)而形成了度量管理體系。該體系在當(dāng)時(shí)確實(shí)符合相關(guān)的管理訴求，然而，一旦組織架構(gòu)發(fā)生調(diào)整或高層領(lǐng)導(dǎo)有所變動(dòng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這套體系不再適用。這通常是因?yàn)樾律先蔚念I(lǐng)導(dǎo)在過往管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，習(xí)慣于使用自己一直關(guān)注的指標(biāo)，并擅長(zhǎng)運(yùn)用這些指標(biāo)來管理團(tuán)隊(duì)，但這些指標(biāo)往往與企業(yè)當(dāng)前的指標(biāo)體系存在沖突，從而導(dǎo)致了較大的摩擦成本。因此，企業(yè)不僅需要持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系，還需要依靠企業(yè)內(nèi)部專門負(fù)責(zé)度量管理的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行持續(xù)的更新迭代，以確保能夠滿足企業(yè)的管理要求。

如何度量和提升研發(fā)效能，需管理者綜合內(nèi)部情況和外部建議做出決策，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作流程優(yōu)化、過程規(guī)范建立等，并配套動(dòng)員和激勵(lì)措施。這需要管理者的決心和堅(jiān)定意志來驅(qū)動(dòng)組織改變。

4）誤區(qū)四：忽略開發(fā)者的體驗(yàn)

研發(fā)效能的最終目標(biāo)是提升效能，但很多組織的度量本身卻成了效能提升的障礙。最常見的就是給開發(fā)人員制定過多指標(biāo)，但是大部分需要人工去填數(shù)據(jù)、線下記錄或回憶。這類數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)不僅占用了很多一線人員的時(shí)間，而且數(shù)據(jù)往往不準(zhǔn)確，對(duì)決策的價(jià)值有限。過多的指標(biāo)也會(huì)對(duì)開發(fā)人員產(chǎn)生誤導(dǎo)，導(dǎo)致追求錯(cuò)誤的目標(biāo)。

上述設(shè)計(jì)方式存在明顯缺陷，它過度聚焦于結(jié)果指標(biāo)，數(shù)據(jù)間缺乏關(guān)聯(lián)性，如下圖所示：

正確的設(shè)計(jì)方式應(yīng)關(guān)注完整的研發(fā)場(chǎng)景而非研發(fā)事件，基于組織對(duì)度量的要求和期望進(jìn)行設(shè)計(jì)。高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是投入產(chǎn)出比，中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是資源利用效率，即關(guān)鍵資源是否得到有效利用，基層員工更關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)。此外，同時(shí)需要考慮組織軟件研發(fā)生命周期管理的成熟度，逐步牽引指標(biāo)提升。比如，組織當(dāng)前企業(yè)研發(fā)效能成熟度是30分水平，要用度量指標(biāo)牽引，先達(dá)到40分，再到50分；如果直接給80分的指標(biāo)要求，可能會(huì)導(dǎo)致開發(fā)人員認(rèn)為任務(wù)很難達(dá)成，大概率就直接“躺平”了。有價(jià)值的指標(biāo)無需過多，應(yīng)能指引大家朝著共同方向努力，并保證組織充滿活力。

5）誤區(qū)五：過度依賴量化指標(biāo)

人的因素復(fù)雜多變，難以僅憑定量指標(biāo)全面衡量。情感、意志、能動(dòng)性和自驅(qū)力等主觀因素，對(duì)于工作產(chǎn)出的影響至關(guān)重要。盡管這些主觀因素難以精確量化，但它們?cè)谠u(píng)估個(gè)人工作效能時(shí)卻扮演著不可或缺的角色。員工對(duì)工作的感受、態(tài)度和動(dòng)力，直接關(guān)乎其工作效能，因此，員工的行為表現(xiàn)同樣構(gòu)成評(píng)估工作效能的重要維度。通過觀察員工在工作中的主動(dòng)性、創(chuàng)新性及責(zé)任心等表現(xiàn)，我們可以更深入地洞察其能力和潛力。

在研發(fā)效能度量中，同樣會(huì)運(yùn)用各種量化指標(biāo)來評(píng)估研發(fā)活動(dòng)的效果。這些指標(biāo)因其直觀性和便捷性，便于對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行橫向與縱向的比較，從而被視為具有客觀性和公正性。然而，過度依賴量化指標(biāo)可能會(huì)忽略一些關(guān)鍵的非量化因素，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新能力以及組織文化等，這些因素對(duì)于研發(fā)活動(dòng)的成功同樣具有舉足輕重的地位。許多有價(jià)值的事物并不體現(xiàn)在量化數(shù)字上，但它們卻能被每個(gè)人所感知。因此，在進(jìn)行全面評(píng)估時(shí)，我們必須將定量數(shù)據(jù)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合。

6）誤區(qū)六：忽視研發(fā)效能的反饋和改進(jìn)

研發(fā)效能度量不僅僅是一個(gè)單向的過程，更重要的是通過度量結(jié)果來指導(dǎo)研發(fā)活動(dòng)的改進(jìn)。如果忽視了度量的反饋和改進(jìn)，那么度量活動(dòng)本身就失去了意義。前文提到的誤區(qū)之一，很多組織將KPI考核作為度量的主要目標(biāo)。事實(shí)上，度量指標(biāo)可以作為考核的參考，但是持續(xù)改進(jìn)才是度量的根本目標(biāo)。通過與預(yù)定的目標(biāo)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以了解自身在行業(yè)中的位置和競(jìng)爭(zhēng)力，從而明確改進(jìn)的方向和目標(biāo)。

研發(fā)效能度量與改進(jìn)是一個(gè)循環(huán)的過程。在每次度量后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)分析度量結(jié)果，找出問題并制定改進(jìn)措施。改進(jìn)措施實(shí)施后，再進(jìn)行下一次的度量，以評(píng)估改進(jìn)效果并發(fā)現(xiàn)新的問題。通過這個(gè)循環(huán)過程，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以不斷優(yōu)化研發(fā)過程，提高工作效能，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)發(fā)展。

度量不僅僅是收集數(shù)據(jù)的過程，更重要的是利用這些數(shù)據(jù)來指導(dǎo)研發(fā)活動(dòng)的改進(jìn)和優(yōu)化。只有當(dāng)度量結(jié)果得到充分利用并轉(zhuǎn)化為實(shí)際的改進(jìn)措施時(shí)，度量活動(dòng)才能真正發(fā)揮其價(jià)值。不論是個(gè)人還是組織，只有以終為始，不斷突破，才能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

03.總結(jié)

在研發(fā)效能度量方面，許多團(tuán)隊(duì)都曾走過“彎路”，經(jīng)歷過不成功的案例。這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，度量不僅僅是收集數(shù)據(jù)的過程，更是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力。通過有效的度量，團(tuán)隊(duì)可以更好地理解自己的工作流程、識(shí)別瓶頸并優(yōu)化效率。然而，度量的實(shí)施并非一蹴而就，需要不斷地調(diào)整和完善。只有當(dāng)度量真正成為團(tuán)隊(duì)的一部分，才能發(fā)揮其最大的作用。

總之，研發(fā)效能度量是提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要手段。在實(shí)踐中，我們應(yīng)避免走入誤區(qū)，充分吸取他人的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化度量過程，使度量成為團(tuán)隊(duì)前進(jìn)強(qiáng)勁動(dòng)力。